Se faccio un progetto di gamification, sto facendo innovazione nei miei processi formativi? E se faccio microlearning? O social learning (qualunque cosa significhi)? Se uso Xapi e un LRS posso davvero buttare la mia vecchia piattaforma elearning?

Sono temi che tocchiamo ogni volta che aiutiamo i nostri clienti ad innovare la formazione nelle proprie aziende.  Eccovi un articolo di Ryan Tracey che ci è piaciuto moltissimo perchè risponde a tutte queste domande: nella formazione aziendale (“Learning & Development”) “innovazione”  dovrebbe essere sinonimo di strategia, metodo, governance…  prima, molto prima di essere un sinonimo di tecnologia.

 

Articolo liberamente tradotto e adattato a partire da questo post sul blog di Ryan Tracey – E-learning Provocateur https://ryan2point0.wordpress.com/2018/05/14/the-foundations-of-innovation-in-ld/

 

I lati della medaglia dell’innovazione nell’e-learning aziendale sono due: tecnologia e pedagogia.

Il primo è piuttosto ovvio ed è spesso confuso con il termine innovazione: un hardware futuristico e un software magico che educhino tutti alla pressione di un pulsante sono “soluzioni” allettanti.

Il secondo è meno ovvio perché implica pensare, e pensare è difficile.

I metodi tradizionali di apprendimento sul posto di lavoro sono, per definizione, radicati nella psiche della grande maggioranza della forza lavoro. Cambiare il concetto di come apprendiamo, ridefinendo il modo in cui possiamo aiutare le persone a farlo meglio, comporta il cambiamento della cultura dell’organizzazione, e questa è una sfida più grande di qualsiasi implementazione IT.

Anche quando le idee innovative ci sono già, molto spesso è difficile realizzarle perché manca un metodo e, soprattutto, una base solida su cui impiantarle.

Quindi quali sono le basi dell’innovazione in L & D?

Cercheremo di rispondere a questa domanda guardando attraverso la lente del modello 70:20:10, secondo il quale il 100% delle conoscenze in ambito lavorativo di un soggetto sarebbero composte:

  •         per il 70% dall’apprendimento esperienziale: attraverso i compiti lavorativi quotidiani, sfide e pratica.
  •         per il 20% dall’apprendimento sociale: attraverso il confronto e l’interazione con altre persone, come i colleghi.
  •         per il 10% dall’apprendimento formale: attraverso corsi, programmi strutturati ed eventi educativi formali.

Avevamo già parlato del modello 70:20:10 chiedendoci se fosse utile nell’e-learning e poi aggiornando la discussione con uno strumento pratico di applicazione nell’e-learning.

In questo articolo, proviamo ad applicare il modello non tanto alla progettazione di una soluzione per uno specifico obiettivo di apprendimento, quanto piuttosto a livello più ampio e strategico, cercando di  elaborare una soluzione “a prova di futuro” per tutti gli obiettivi di apprendimento dell’organizzazione.

Il 70

Il primo falso mito da sfatare è la convinzione che il ruolo del comparto formazione sia quello di realizzare tutto il training necessario a soddisfare ogni esigenza di apprendimento della propria organizzazione: i bisogni sono così diversi, a seconda dei differenti ruoli lavorativi, che il compito è quasi impossibile da portare a termine.

Inoltre, buona parte di queste esigenze è generica.
Molte organizzazioni non sono poi così speciali, nonostante quello che pensano: l’analisi è analisi; il processo decisionale è un processo decisionale; le conversazioni difficili sono conversazioni difficili. La natura di questi contenuti è universale.

Il primo elemento base dell’innovazione

Il primo elemento base dell’innovazione nell’e-learning aziendale dovrebbe essere una libreria di contenuti di terze parti.

Ci sono molti fornitori di corsi a catalogo, e sicuramente ha senso sceglierne uno che corrisponda al profilo della propria organizzazione, ma il loro scopo pedagogico è lo stesso: fornire al proprio personale l’accesso immediato a una vasta gamma di risorse di apprendimento, coprendo una vasta gamma di argomenti, su richiesta. Tale risorsa autorizza l’apprendimento auto-diretto che, nella lingua di 70:20:10, può essere svolto sul lavoro, contestualmente alla mansione che si sta svolgendo.

Il secondo falso mito è che tutte le informazioni di cui abbiamo bisogno debbano essere sempre a portata di mano. Chiaramente, non tutti i nostri bisogni sono generici. L’organizzazione è speciale nel senso che ha i propri prodotti, processi, sistemi, politiche, etc. Che una terza parte non coprirà mai.

Il secondo elemento base dell’innovazione

Il secondo elemento dovrebbe essere costituito da una base condivisa di conoscenza interna.

Se la tecnologia di base è una intranet, CMS o wiki, anche in questo caso lo scopo pedagogico è lo stesso: fornire ai propri utenti l’accesso on-demand a contenuti su misura che migliorino le loro prestazioni.

Il 20

Nonostante le migliori intenzioni, tuttavia, una libreria di contenuti ben organizzati e una solida base di conoscenze non potranno comunque mai soddisfare appieno tutte le esigenze di apprendimento immaginabili.

Il terzo elemento base dell’innovazione

Il terzo elemento dovrebbe essere costituito da un social network aziendale che consenta delle “interconnessioni”, principalmente permettendo a tutti gli utenti di interagire tra loro, ponendo domande al gruppo di colleghi e tenendo il passo con le conoscenze emergenti nel momento.

Il 10

Gli elementi costitutivi del 70 e del 20 del modello rappresentano un primo approccio informale all’apprendimento e allo sviluppo di progetti formativi che solleva una montagna di peso dalle spalle del comparto formazione aziendale: liberato dal peso della formazione su tutto, ci si può finalmente concentrare su ciò che deve davvero essere insegnato.

Questi elementi costitutivi, tra l’altro, consentono di modificare la “natura” della formazione.
Con la maggior parte del contenuto generico ospitato altrove, non si ha necessariamente bisogno di affrontarlo ulteriormente durante il corso specifico: si può ridurre la narrazione ai suoi messaggi chiave, e basare la progettazione su scenari per formare non il contenuto, ma la sua applicazione.

In questo modo, la formazione diventa orientata alla performance.

Questi elementi basilari non esauriscono il modello 70:20:10; piuttosto, costituiscono il fondamento di ulteriori innovazioni.

Alcuni esempi

  •         Il contenuto generato dall’utente ha una casa, dove non solo può essere ospitato, ma anche dove può essere governato.
  •         La formazione blended va oltre i moduli online pre-attività lavorativa, integrando l’attività sociale e il supporto continuo delle prestazioni.
  •         I MOOC aziendali (Massive Open Online Courses; in italiano, «Corsi online aperti su larga scala») hanno un luogo in cui possono essere erogati.
  •         Micro-apprendimento e micro-valutazioni hanno una ricca fonte di contenuti di riferimento a cui il feedback correttivo può collegarsi.
  •         Se la libreria di contenuti, la knowledge base e il social network aziendale sono accessibili ai dispositivi mobili, supportano l’apprendimento mobile.
  •         Qualsiasi riduzione del volume di formazione crea più spazio per esplorare tecnologie emergenti come Intelligenza Artificiale, Realtà Virtuale e Realtà Aumentata.
  •         Un’offerta di servizi L & D ordinati e strutturati fornisce la base per un’adeguata valutazione del valore che un sistema di gestione dell’apprendimento di prossima generazione può aggiungere (o meno).

L’innovazione tecnologica di per sé è interessante e vale sempre la pena sperimentare ma, in assenza di un piano, resta una sperimentazione fine a stessa.

Sarebbe preferibile un approccio molto più strategico, che si focalizzi su ciò che conta di più per soddisfare le esigenze immediate del business aziendale, prima di costruire ulteriori iniziative innovative che si poggino saldamente su tale base.

In questo modo, non solo innoviamo ora, ma abbiamo una piattaforma (metodologica, organizzativa E tecnologica) per innovare nel futuro.

 

 

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